众所周知，目前我们所处的以互联网为代表的新经济时代，有两个重要的特征一是客户价值至上，二是人力资本主权。围绕这两个基本特征，我们需要重新架构我们的商业模式和创新人力资源管理思维、模式、工具和方法。

　　人力资源管理可以分开来看，一个是管，强调权力驱动，强调秩序和规范，这是传统工业化的科层型组织的基本要求。我们传统的人力资源管理也着重于此，比如设计严密的职位化管理系统，比如严格规范的绩效考核，其目的都是在控制。二是理，理是什么？理是以人为本，尊重人性，承认个体本身的独立价值，激活人的价值创造本能。所以张瑞敏有句名言“人不是工具而是目的”。“理”是新经济时代人力资源管理的重点，也影响着人力资源管理的选育用留的各项具体职能。

　　一、先说说“选”

　　互联网时代，选人比培养人更加重要。如何招聘到那些最聪明、最能干、最有能力、最有兴趣的人，这对选人的理念、选人的技术、选人的标准、选人的渠道等，都提出了新的课题。比如，原来我们用的词是招聘，其本质是资本雇佣人才的概念；现在更多的是相互雇佣的关系，资本可以雇佣人才，人才也可以雇佣资本。所以，这是一种合伙人的关系。招聘这个词也应该与时俱进，变成“入伙”。同时，组织的无边界化必然导致人才的无边界化，甚至客户、粉丝也构成了企业人才的外延，在人力资本共享的时代，不求所有，但求所用，如何构建广泛的人才供应的有机生态系统，实行开放合作共享，这都是我们在“选”这个职能上面临的挑战。

　　二、再说说“用”

　　传统的科层化组织模式中，人员的任命是自上而下指派的。互联网时代，很多企业在去中心化，员工在创客化，小人物也可以做出大贡献，员工可以自我管理、自我驱动，甚至自我投资、自我经营，出现了自组织的模式，员工可以自主选择组建经营体团队。在实践中，无论是海尔的小微生态圈、创业人员无边界的动态合伙人机制，还是芬尼克兹的内部pk、创业总经理等，都挑战了原有的人员任命方式。再比如北大纵横的委员会决策机制，公司所有的决策由七个委员会做出，每个委员会的委员只有一个，由全员投票海选选出，他们代表民意，因此决策也能得到多数人的支持，减少了对老板的天然不信任感。

　　三、再说说“育”

　　互联网给培训方式带来了翻天覆地的改变，要用互联网思维重新思考我们的培训理念、培训内容和培训手段。如京东在培训内容设计上体现的互联网思维，提出的培训内容要抓住疼痛点，引发尖叫点和点燃引爆点；腾讯提出的互联网环境下的培训要体现轻量、有趣、社交、个性四个特征；北大纵横结合大数据和知识云，构建企业知识管理系统以及通过建立多维度的社交化学习平台，组织私董会和一对一教练。这些实践都是在用互联网思维构建员工的培训培养体系，打造人才供应链，促进商业战略的达成。

　　四、最后说说“留”

　　留的方式没有发生变化，依旧概括为事业留人、待遇留人和文化留人。但是在新经济下有了新的内涵：

　　（一）互联时代，货币资本和人力资本不是雇佣关系，而是合作关系，那么人力资本的剩余价值分配权和决策权就需要系统的考量和设计，防止两者的互相侵犯，理顺两者的互依互惠。

　　（二）建立基于贡献的全面激励系统，既要有基于回报的薪酬激励（像华为提出的以奋斗者为本），也要建立全面的认可激励，员工只要做有利于公司发展、有利于客户满意、有利于成长的事情，都要有相应的界面对这些事情进行汇总、展示，并给与肯定和奖励。方式可以多种多样（比如福利游戏化、微信的微评价），以达到提升员工满意度和敬业度的目的。

　　（三）以价值观驱动、责任驱动为主，激发员工的事业心和活力。阿里巴巴所做的价值观评价、华为所做的劳动态度考核，其实都在反映一个趋势，绩效管理不再是一般意义上的结果绩效，还要有过程绩效、行为绩效、能力绩效。绩效管理已经从事的评价转向对人的评价。绩效管理方式、工具都需要与时俱进的创新。

　　时代在变，企业的生存发展逻辑在变，人与组织的关系也在重新改写。作为人力资源的从业者，我们只有正视变化并创新我们的管理思维，除此之外，别无选择，因为我们不希望拉姆查兰取消人力资源部的预言成真。