俗话说，一个人不喝酒，两个人不打牌。麻将也得四个人才玩得起来，也是一个小系统。
想起“雪山飞狐”中赵半山赵三爷所传的乱环决中说， “乱环法术最难通，上下随合秒无穷。陷敌深入乱环内，四两千斤着法成。手脚齐进横竖找，掌中乱环落不空。欲知环中法何在，发落点对即成功”。（网上看这口诀非金大侠杜撰，是太极圣手杨班侯所传。金大侠在小说中引用。）
后来赵三爷说，“口诀只是几句话，这斜圈、无形圈使得对不对，发点与落点准不准，可是毕生的功力。”
一直以为，论及系统的人很少。而后来感悟是，不是讲系统的人少，而是自己读书太少。但凡成功的人士，无不研究系统，并找出自己的价值链、发力点。
例如毛泽东（中国社会各阶层分析，统一战线，朝鲜战争的参与，任一动作，都是大系统，大手笔），例如企业的成功经营人士、丰田的拉动式生产、福特流水线，也全都是着眼于系统。均非靠一技之能闯天下。
最近细读戴明博士的书，以前只知道他是日本的质量导师，是日本在产品上占领美国市场的导师，有个戴明环。没有真正学过大师的著作，这回读了几本，才知道他对系统有独立的论述。
现将摘录的论点罗列如下，供时间紧迫的朋友参阅。
系统依目的而存在，系统的目的、系统的概念密不可分。
他说“没有界定出目的，你就不能决定系统的运作是否不良、是否不错、是否无用”。没有清楚的目的，你就不知道如何改善，或重新来设计系统。
这里戴明讲，目的必须是利他的，而非壮大自己。
可以看到，威高以“偕同白衣使者，开创健康未来"为使命，就是利他的，而某些企业要创“百年品牌”之类，就未考虑到系统的目的来自哪里。柯达胶卷的愿景定位，存在同样的问题。
这里有一个正面的案例，柯尼卡相机。当年做了相当多的客户调研，题目是“你对柯尼卡相机有哪些不满和建议？”结果收上来的建议很少，也不具有针对性。
后来，他们的董事长说，“我们或许应该换一个方向。他们（消费者）需要的是照相，而不是拥有一台相机”。于是 他们的调查改为，你对柯尼卡相机找出来的相片有什么意见？结果这样一来，他们收到了大量反馈，如操作不便，如光线的影响，如焦距的调整精度......
这里真的要想一想，如果我们问的问题客户或上司不感兴趣时，我们是否知道我们是在找他的需求呢，还是只是想推销自己的方案措施？两者有天壤之别。
原文：如果你不去注意系统，就会把注意焦点放在人身上。我们都是这样训练出来的。不想了解或改善系统，却想通过训示或激励人们来达到更好的结果。我们不了解系统时，误以为改善人们就同于改善系统。
当你看不到系统时，“改变人”就是舍本逐末。
原文：“人在系统内工作。但系统与人不同。系统在大多数人被雇佣之前就有了，而且它还会在现在的雇员离开后继续存在”。
注：这里令人想起“铁打的营盘流水的兵”。同时，如果职业经理人进入到一个企业，不是对原有系统进行识别、改善，而是创造出一些系统之外的新的措施，估计人一走，措施会随之消失。
这是一个我重复看了几遍的内容。原文如下：
原文：组织内的大多数变异为系统建内建的“共同因变异”（是系统内本身就有，也是诸多因素影响的结果。其中许多因素我们永远不得而知），不过主管们对它们的反应经常是错误的，即凡事都归罪与人。
系统内的另一种变异称为特殊因变异，是由可知的影响因素所造成的特殊事件。
例如现在读书，你会因心境、健康、背景噪音而走神，这些是系统内的共同因变异，有一个平均水平和可预测的范围。
换之，如果是邻居家着火，有小孩哭着来找你，或有人按门铃，这些分心事是系统外的，是特殊因。
按其论述，特殊因变异是可以采取措施消除的。而共同因变异，则必须着眼于系统进行改善。
等等，这里只是简介，不啰嗦。
有朋友会腹诽到，讲啥系统，哥不知道这个东东，照样存活了N多年。
非也，只是各人用的定义不同，或许方法不同。如同下棋，有人看前三步后三步，有人看前五步后五步，有人会换位思考，有人会考虑其它部门的需求，这些都是对系统的理解及回应。
定义命名不同，并不影响系统的存在及对人的评判。
最后要重复一下赵三爷的话，“口诀只是几句话，这斜圈无形圈使得对不对，发点与落点准不准，可是毕生的功力。”
对于系统来讲，系统也有自己的关键点，找得对不对，措施力度够不够，也同样凝聚当事人的功力所在。或许这一瞬间是关键点，明天又不是。可任人联想，聊供一笑。
另，出于对博士的尊重，说一下戴明环。
不少人讲此环为：PDCA，甚至跟ISO的循环相混。戴博士从来不推ISO，同时，他讲戴明环，喜欢用PDSA，S为“study”，学习研究之意。不喜欢用“check”，检查。知无不言，博学者勿怪。
