曾经听说过很多和尚的故事，却不曾这般详尽。

KPI（关键绩效指标）、BPR（业务流程重组）、职业经理人制度……

管理无处不在，有人有物的地方就有管理。

规矩引导人的行为，管理的真谛在“理”不在“管”。

看懂和尚们的故事，方得管理奥义。

 

和尚们的故事

 

 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃的故事大家都知道。
 

上面知道了三个和尚没水吃的问题后，就派来一个管理专员，专门负责协调问题。管理专员作为领导也不挑水，排个班让大家去挑。

 

吃水的问题解决了，三个和尚的矛头又指向了管理专员，外来的一个和尚，什么也不干，每天指使他们干活，这算什么。

 

紧接着又出现吃饭分粥不均的问题。

 

按着挑水的路子，和尚们每天安排一个值班的人负责分粥，但是这个值班的人总是第一个给自己装得满满的，然后给别人分，分到最后那个人，往往就剩个锅底，吃也吃不饱。

 

小小的寺庙又闹了起来，搞起了小团体。

 

管理专员想出了一个办法，一下子服了众。

 

“轮流分粥，分者后取”，让分粥者最后取粥，这样分粥的人就为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，自己最后也能得到平均的数。

 

经此一事，大家一下服了管理专员了，同意他主持寺里的大小事宜。

 

KPI解决吃水问题

 

一座庙就是一个社会。

 

和尚们面对的第一个问题就是吃水问题，这是生存必须。

 

而和尚挑水的争端折射出管理中的“权责利”问题。

 

权责利的基本原则是对等，担多大的责任就得有多大的权利，就该享受相应的利益。

 

在组织中，每个个体都应该各司其职，各敬其责，不能让“雷锋”成为常态，更不能有允许“滥竽充数”之流的存在。

 

对于管理者而言，对等的权责利需要KPI来保障，标准、流程和制度应该成为一个组织最核心的要素。

 

三个和尚负责挑水，可以每人轮值一天，也可以当日定量，多者有奖，少者有罚，这样才能提高运转效率，减少沟通和管理成本。

 

BPR化解吃粥争端

 

吃饭争端的解决一开始照搬了挑水的模式，结果失败了。实际上这是两种不同性质的问题，不能一概而论。

 

BPR（业务流程重组）也是管理者们经常用到的，应对更加复杂的问题。

 

通过打破传统的职能型组织结构，BPR建立全新的过程型组织结构，实现管理在成本、质量、服务和速度等方面的优化改善。

 

将个人利益与整体利益统一起来，是管理优化改善的重点。

 

经过"轮流分粥，分者后取"的流程重组后，分粥的人要等其它人都分完后拿剩下的最后一碗，倘若分得不匀，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得公平合理，自己才不至于吃亏。

 

在绩效考核的基础上，改进流程，增加更多控制和制衡，公平合理地解决分配的问题，这就是业务流程重组的必要和重要性。

 

外来的和尚好念经

 

在这个故事里，有一个核心人物，就是管理专员，角色定位（Role Definition）即职业经理人。在现代企业里，这个角色未必讨人喜欢，因为他是外来的和尚，这是ERP（企业资源计划）的一部分，当然并不是全部。

 

外来的和尚确实会比当地和尚会念经？

 

这并非是一概而论的，但是在老板眼里，能带来利益的和尚才是好和尚。

 

从外面找来的人有三个优势：一是这个人有新技术、经验、资源，能够快速改善企业状况，为公司带来可观的利益；其二，外来的人没有背景和团体，操控性比较好，其三，内部培训、人才成长等方面投入的人力、财力、物力和精力巨大，“高薪挖角”一定程度来说更加具有经济性、时效性。

 

现如今，越来越多的公司摒弃熟人好办事的理念，引入职业经理人制度，打破重组现有局面，满足企业人员建设及管理配置。

 

但是外来的和尚也可能水土不服，毕竟一方水土养一方人。

 

这就是更加深远的问题了，外来和尚想念好经，还需要真正做出成绩，扎根下来，适应环境。