他会要求自己的组织，在年销售100亿日元的时候，订下300亿的目标；在完成300亿的时候，订下1000亿日元的目标。而去年他们是达到了5万亿日元。

为什么要这样订？他讲得很透彻，“那就是使我们从延续面有做法这个思维定式的桎梏中解放出来”。

 

柳井正引用了哈罗德·悉尼·吉宁著的《职业经理人笔记》中的一句话“从终点开始吧，因为只要你设定了终点，为了成功该做哪些事情，就变得一目了然。”
 

保持高远的目标，商界大鳄用于经营之道，而我这样的普通人，也能从马拉松比赛中体会得淋淋尽致。

 

 

中国现在，正兴起马拉松健身热潮。2017年，全国几百起赛事，其中完赛人数合计在18到21万人之间。也就是说，能在6小时之内完成全马的人，目前按中国人口(18-65之间人口)，万分之三左右。

 

我就是热衷于马拉松的跑者之一。

 

现在，在悦跑圈中，我从初级跑者，升到中级，而现在是高级二了。再有三百来公里，就可到升到高级三；还需要三个全马的成绩，才能成为顶级跑者。不过，坦白讲，这些只是记录，身心的变化，才是最重要的收获。

 

在漫长的马拉松比赛的过程中，如何始终保持高效？我有这样的一个心得：动辄几十公里的路程，其实可以分割成许许多多的小里程，在每个里程中，给自己制定一个目标，以多少的速度完成这段路程，这个目标要是激进的，这样才有向前冲刺的劲头。

 

这样的秘诀并非我独创，而是来自于一个马拉松名将的故事。

 

1984年日本东京国际马拉松邀请赛上，日本选手山田本一第一个冲过了终点线，获得了冠军。记者问他：“您是靠怎样的锻炼才夺取今天的胜利？”他出人意料地说：“我凭借智慧获得了第一名。”这样的回答遭到一些报刊的嘲笑。

 

十年后，山田本一在自传中揭开了谜底：“每次比赛前，我都会乘车把比赛的线路进行一次仔细勘察，并把沿途比较醒目的标志画下来，比赛的枪声一响，我便快速向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去……四十多公里的赛程，被我分解成了这样的几十个小目标轻松地跑完了。”

 

“刚开始的时候，我不懂这样的道理，而是跟大家一样把目标定在四十多公里的终点线处的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就已经疲惫不堪了。原来我被前方那段看不到边的路程给吓倒了。”

 

什么叫能力强，就是能把一个大目标拆解成小目标的人。

 

也就是，把一个看起来难以实现的大目标分解为多个可以实现的小目标。通过不断细化目标，有效把握目标实现的要素。小目标实现了，大目标就实现了。

 

 

让我们重新谈商论道，在目标的制定过程中，柳井正也说过类似的话。

 

“如果我们订的目标仅是销售额的1.1倍或1.2倍，那么，我们要实这样的目标只须延续之前的创意和举措即可。但是，那样的创意与举措，其他公司也想得到，做得到。”

 

“但是，如果我们把目标定为销售额的3倍，会出现什么结果呢？很显然，我们必须转换思维方式。”柳井正这样说。

 

马拉松比赛的秘诀与优衣库的经营策略有着异曲同工之妙。

 

有了高远的目标，组织成员才会有不一样的规划及实施，最终打造出核心竞争力；打造出能上天入地下海无所畏惧的团队。

 

在制订了高远的目标之后，成员相对会研究风险，研究可能性，研究实施步骤，研究最坏结果的预防，一一对应，无不相似。

 

天天练不行，永远不练也不行。组织上的管理改革，何尝不是如此，完全去除人的旧习惯代以新习惯，会导致成员的不适应而大量离职；但是，永远不做些挑战性项目，组织只会一天天衰老，失去活力。

 

训练内容必须有两项，一是保持活力的日常的习惯性的训练，二是挑战性目标一定要有。潜力是挖掘及培养出来的，这样的工作要逐渐增强。

 

请记住，在向目标迈进的过程中，我们也常常会半途而废，这其中的原因往往不是因为难度较大，而是觉得目标离我们较远。确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。

 

成功正是一个化整为零、循序渐进的过程，并非一蹴而就的坦途。这时，不妨学学山田本一和柳井正，将目标分解，在每一个阶段里制定一个高远的目标，这样下来，尽管前路漫漫，但一定会无往不利。